Lernen ist das neue Arbeiten!

Genau jetzt ist wieder so ein guter oder besser richtiger Zeitpunkt, um in Unternehmen mit Mut, aber auch Klugheit und Gelassenheit nach vorne zu schauen.

Da trifft (und das in so vergleichsweise kurzer Zeit nach der Finanzkrise 2008 schon wieder) ein „schwarzer Schwan“ Namens Corona-Pandemie auf den globalen Klimawandel mit seinen technologischen und ökonomischen Veränderungen sowie die disruptive Vehemenz und Geschwindigkeit der digitalen Transformation. Und diese Liste der „Stresstests“ ließe sich noch um weitere gewichtige Schlagworte wie z.B. Biotechnologie oder den demografischen Wandel in Deutschland erweitern. Es gibt also genug Chancen und Risiken, die in unserer uns bereits bekannten „VUCA-Welt“ (volatile, uncertain, complex, ambiguous) oder „BANI-Welt“ (brittle, anxious, non-linear, incomprehensible, BANI beschreibt nach einem Konzept von Jamais Cascio den Rahmen der Next Generation of Business) gleichzeitig wirken.

Da gilt es mal kurz inne zu halten. Und gerne stelle ich mir in diesen Momenten die Frage: Worauf kommt es jetzt gerade wirklich an?

Im Folgenden möchte ich dabei den Fokus auf die Fragen lenken: Was bedeutet das für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, auch unseres Unternehmens? Wie gelingt es, schnell genug bestehende Geschäftsmodelle auf Corona-/Post-Corona-Bedingungen anzupassen und/oder neue Geschäftsmodelle aufzubauen?

Allein als LeaderIn und Führungskraft gelingt es keinesfalls! Da müssen alle MitarbeiterInnen und Führungskräfte mit ins Boot und gemeinsam anpacken.

Aus dem eingangs skizzierten Bild der „globalen Stresstests“ lassen sich natürlich viele wichtige Aspekte herausgreifen. Ich möchte den Blick auf die Digitalisierung lenken, weil sie als langfristiger Megatrend alle Unternehmen gleichermaßen betrifft – auch ohne Corona-Pandemie , die hier sogar wie ein „Beschleuniger“ wirkt.

Eine besondere Bedeutung kommt den internen Prozessen zu, wie Ushan Ganeshananthan und Ashish Madan – beide Partner der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft – in dem aktuellen Whitepaper „Vom Plus zum Muss – Wie die Digitalisierung in der neuen Normalität gelingt“ feststellen. Viele AngestelltInnen erledigen in bis zu 80% ihrer Arbeitszeit nur routinemäßige und repetitive Aufgaben. Es überrascht deshalb nicht, dass der „Ausbau Digitalisierung / Automatisierung Interner Prozesse“ bei 75% der TeilnehmerInnen einer KPMG-Umfrage ganz oben auf der Agenda steht (Ganeshananthan & Madan, 2020).

Diesen Automatisierungsprozess werden (müssen) Unternehmen mit dem Einsatz künstlicher Intelligenz kombinieren. In der Folge steigt sehr wahrscheinlich der Anteil an gestalterischen, kommunikativen, kreativen, lernenden und werttreibenden Aufgaben an der Arbeitszeit. Natürlich nicht überall gleichermaßen. Jedoch gewinnen emotionale, kommunikative, kollaborative und soziale Fähigkeiten Bedeutung jenseits der (manuellen) Routine und damit verbundene bisherige Fertigkeiten spielen eine wesentlich größere Rolle. Gleichzeitig steigt der Bedarf an digitalen Anwendungskenntnissen durch den Einsatz neuer Software und kollaborativer Tools, wie z.B. MS-Teams, Basecamp, Miro, Trello usw.

Lebenslanges Lernen wird zu einer zentralen Kompetenz in unserer Arbeitswelt. Dabei ist zwischen diesen beiden Bereichen zu unterscheiden:

• der akute Wissensbedarf und  dieVerbesserung von vorhanden Fähigkeiten im Sinne von Exploitation
• die Gewinnung bzw. Erkundung von neuem Wissen und neuer Fähigkeiten im Sinne von Exploration zur Innovation oder Erfindung neuer wertschöpfender Angebote des Unternehmens (Foelsing, 2021)

Beides wird unbedingt erforderlich sein.

Und nicht nur das: Kollaboratives und konnektivistisches Arbeiten & Lernen werden unmittelbar miteinander verzahnt werden.

Die Kernaufgabe für Führungskräfte wird es sein, MitarbeiterInnen schnell genug mit diesen Fähigkeiten auszustatten und die erforderlichen „Frei- und Lernräume“ bereitzustellen. Gelingt dies nicht, so befürchten ein Drittel von befragten TopmanagerInnen einer McKinsey-Umfrage, dass dies unmittelbare Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit und die Wettbewerbsfähigkeit haben wird (Baur, 2019).

In unserer Beratung und Begleitung von Unternehmen identifizieren wir immer wieder Hindernisse, die den Lernerfolg behindern. Kommen Ihnen die folgenden Beispiele vielleicht bekannt vor?

Unabhängig von der Branche und Größe eines Unternehmens stoßen wir im Kontext des Lernens häufig bei Führungskräften auf die Aussage: „Meine MitarbeiterInnen können das nicht.“

Dabei zeigen unsere Erfahrungen das Gegenteil: Die MitarbeiterInnen sind viel mehr an modernen Schulungsformaten inkl. digitaler Tools und generell an Innovationen in Bezug auf Produkte und Prozesse interessiert, als ihnen unterstellt wird. Dies bestätigen auch verschiedene Studien und Experteninterviews, wie das Institut der deutschen Wirtschaft e.V. in seiner KOFA-Studie 3/3019 berichtet.

Ich denke, dass es bei dieser Aussage vor allen Dingen auf das fehlende Wörtchen „noch“ ankommt. Es ist unser Ziel Führungskräfte in diesen Fällen zur Aussage zu motivieren: „Meine MitarbeiterInnen können das noch nicht.“ Den hinter diesem „noch“ steckt dann ein dynamisches Selbstbild als Führungskraft, wonach es durch Fleiß und Willen gelingt, „Grenzen zu überwinden und Neues zu lernen, also sich zu entwickeln“ (Dweck, 2006, Aktualisierte Ausgabe 2020, S. 27). Carol Dweck (Professorin für Psychologie an der Stanford University und führende Forscherin auf dem Gebiet der Motivations- und Entwicklungspsychologie) hat in ihren Forschungen und zahlreichen Studien festgestellt, dass unser Selbstbild von grundlegender Bedeutung ist, wenn es darum geht, wie wir uns (weiter)entwickeln.

Diesen Punkt halte ich persönlich für zentral, wenn es jetzt darum geht, MitarbeiterInnen schnell genug „Frei- und Lernräume“ zu ermöglichen, noch nicht genutzte Stärken und Potentiale zu entfalten.

Dabei sind sie eigentlich die naheliegende Quelle, bestehende Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln, ggfs. zu verwerfen  oder schrittweise neue wertschöpfende Perspektiven für KundInnen und Produkte aufzubauen.

Der folgende Zusammenhang ist in unseren Beratungen und für den Erfolg unserer KundInnen wichtig:

Der vorherrschende Führungsstil in einem Unternehmen beeinflusst die Organisationstrukturen mit seiner Governance, Regeln und die Prozesse. Diese werden durch uns als Führungskräfte gestaltet. Beides hat, wie die Beispiele oben in Ansätzen zeigen, maßgeblichen Einfluss auf die Lern- und Arbeitskultur und somit auf den Erfolg des Unternehmens.

Doch unter welchen Bedingungen entfalten Menschen ihr Stärken sowie Potentiale und erzielen bestmögliche Lernerfolge? Wie entfesseln wir also nun das Potential?

Den Ausgangspunkt dabei bilden die Führungskräfte und ihr Führungsstil selbst.

Als evidenzbasierter, ressourcen- und stärkenorientierter Führungsansatz bietet PERMA-Lead als ein integratives Modell von Positive Leadership aktuelle und praxistaugliche Handlungsansätze für Führungskräfte, um genau das zu ermöglichen. Schauen wir uns kurz die Hintergründe an:

Den evidenzbasierten Ausgangspunkt bildet die Positive Psychologie. In diesem vergleichsweise jungen, aber inzwischen intensiv erforschten Teilbereich der Psychologie, geht es um die Fragen „(…) was Menschen glücklich macht und welche Umweltbedingungen sie benötigen, um ihr volles Potential zu entfalten.“ (Ebner, 2021, S.20). Positive Leadership transportiert die Ansätze, Modelle und Erkenntnisse als Teilgebiet der Positiven Psychologie in den Führungskontext. Ein weiteres Teilgebiet ist z.B. „Positive Bildung“.

Unmittelbar aus dem Kontext der Positive Psychologie entwickelte M.E.P. Seligmann vor rund zehn Jahren mit dem PERMA-Modell den heutigen Standard, wenn es um Potential-Entfaltung geht. Jeder Buchstabe signalisiert einen Bereich als Voraussetzung, wenn es darum geht, dass Menschen ihr volles Potential entfalten können. Das Besondere dabei ist, das jeder einzelne Bereich beeinflussbar und messbar ist. Dadurch wird er für die alltägliche Führungspraxis greifbar und relevant.

Umfangreich wissenschaftlich validierte sowie für die tägliche Praxis von Führungskräften aufbereitete Informationen bietet die Literatur von Dr. Markus Ebner (Infos im Literaturverzeichnis am Ende des Artikels), der als Wirtschafts- und Organisationspsychologe an den Universitäten Wien und Klagenfurt lehrt. Und damit kommen wir nun vom PERMA-Modell zum PERMA-Lead: In rund drei Jahren gelang es Dr. Ebner und seinem Team, ein Positive Leadership-Modell zu entwickeln, das ausgehend vom PERMA-Modell (im Kontext der allgemeinen Positiven Psychologie) die positive Beeinflussung der fünf Bereiche des PERMA durch die Führungskräfte auf ihre MitarbeiterInnen messbar macht. Im Ergebnis konnten Dr. Ebner und sein Team aufzeigen, dass die Ausprägung jedes sog. PERMA-LEAD-Faktors einen erheblichen Einfluss auf die MitarbeiterInnen haben. Als ein Ergebnis seiner Arbeit formuliert Dr. Ebner, dass ein Positive Leader eine Führungskraft ist, “ … die durch ihr Führungsverhalten konkret das PERMA ihrer MitarbeiterInnen positiv beeinflusst“ (Ebner, 2019, S. 70).

Ökonomische Bedeutung der Positive Leadership

Die Positive Leadership eine validierte ökonomische Relevanz: Sie führt zu mehr Umsatz, was insbesondere auf die Potential-Entfaltung zurückgeführt werden kann und sie wirkt sich günstig auf die Gesundheit der MitarbeiterInnen aus, was im Zusammenhang mit der Förderung positiver Emotionen im Zusammenhang steht.

Relevanz der Positive Leadership für die Lern- und Arbeitskultur

Mit Blick zurück auf mein Schaubild „Führungsstil – Organisationsstruktur – Lern-& Arbeitskultur“ wirkt also das messbare Verhalten eines Positive Leaders sowohl auf die Gestaltung der Organisationsstruktur als auch maßgeblich auf die Lern- und Arbeitskultur.

Mit der folgenden Übersicht lege ich einen Fokus des PERMA/der PERMA-Lead-Faktoren auf die Auswirkung auf den Kontext des Lernens und der Weiterbildung in Unternehmen:

Faktor P: Positive Emotionen

• Positive Leader fördert: positive Emotionen
• Kerngedanke: Positive Stimmungen haben eine starke Wirkung auf Menschen und deren Leistungsfähigkeit sowie auch Gesundheit. Zudem verhalten sich positiv gestimmte Menschen kooperativer.
• Effekte auf die Lernkultur: Barbara Frederiksen zeigt durch ihre Forschung, dass Menschen sich signifikant eher auf Neues (also den Sinn des Lernens) einlassen, wenn sie in einer positiven Emotion sind.

Faktor E: Engagement

• Positive Leader fördert: die individuellen Stärken seiner MitarbeiterInnen
• Kerngedanke: Schnittmenge zwischen individuellen Stärken der MitarbeiterInnen und den Stärken, die für die Erreichung der Unternehmensziele und -Vision hilfreich sind, finden.Stärken können allerdings nur dann positiv ausgelebt werden, wenn die Organisationsstruktur Handlungs- und Gestaltungsspielräume bietet.
• Effekte auf die Lernkultur: Stärken zu stärken bzw. diese ausbauen zu können, motiviert Menschen sehr stark, um Neues zu lernen und die eigenen Grenzen zu verschieben.
  Die Kenntnisse über die im Unternehmen vorhandenen Stärken und Kompetenzen sind die Voraussetzung dafür, um diese mit der Unternehmens-strategie abzugleichen und daraus bedarfsspezifische und individualisierte Weiterbildungsmaß-nahmen und Lernimpulse abzuleiten.

Faktor R: Relationship

• Positive Leader fördert: eine wertschätzende Atmosphäre und ein gegenseitig unterstützendes Miteinander im Team
• Kerngedanke: Der US-Psychologe Adam Grant identifizierte den gegenseitigen Support in einem Team als stärksten Faktor dafür, was manche Teams erfolgreicher macht als andere. Es geht um die „Geber-Kultur“, in der einander bereitwillig gegenseitig z.B. durch Coachen, Lehren und Beraten geholfen und Wissen geteilt wird.
• Effekte auf die Lernkultur: Kooperation, Kollaboration & Konnektivismus sind die tragenden Elemente einer modernen Pädagogik-Didaktik und die Grundvoraussetzung für eine effektives und schnelles Lernen in unserer heutigen Arbeitswelt

Faktor M: Meaning

• Positive Leader fördert: das Sinnerleben in der Arbeit seiner Mitarbeiter-Innen
• Kerngedanke: Der Aspekt Sinn lässt die Verknüpfung der einzelnen Faktoren miteinander spürbar werden. Durch die Forschung wurden vier Faktoren identifiziert, damit Menschen ihre berufliche Tätigkeit als sinnvoll erleben:
  • Passung von Person und Tätigkeit
  • Passung von Zielorientierung, Werte und Normen von Person und Unternehmen
  • Gefühl, dass die eigene Arbeit bedeutsam ist
  • Gefühl, einer Gemeinschaft anzugehören

  Studien bestätigen, dass sich das Erleben von Sinnhaftigkeit signifikant auf den Arbeitserfolg auswirkt.

• Effekte auf die Lernkultur: Wenn Menschen verstehen, warum sie eine Weiterbildung besuchen bzw. nutzen, erleben sie deren Sinnhaftigkeit.
  Dies fördert die (intrinsische) Motivation und ist eine entscheidende Voraussetzung für einen nutzen-stiftenden bzw. wertschöpfenden Lernerfolg.
  Menschen werden leider immer noch oft zu Weiterbildungen geschickt, ohne genau zu verstehen, warum. Die zeitlichen und finanziellen Kapazitäten sind dann sehr wahrscheinlich verschwendet.

Faktor A: Accomplishment

• Positive Leader fördert: durch positives Feedback die Sichtbarkeit von Erreichten
• Kerngedanke: Menschen schöpfen Willen und Mut, um sich zu engagieren, wenn sie erleben und auch wirklich wahrnehmen, was sie durch eigenes Zutun erreichen können.
  Das heißt, es geht hier um das Erleben von persönlicher Selbstwirksamkeit.
  Neben weiteren Faktoren spielt vor allen Dingen das bereits beschriebene dynamische Selbstbild eine sehr wichtige Rolle.
• Effekte auf die Lernkultur: Dynamisches Selbstbild: „Ich kann das Lernen!“ vs. „Das kann ich nicht“. Mit welcher Einstellung wird das Lernen wohl gelingen?
  Weitere Aspekte sind hier im Lernkontext wesentlich:

• Menschen erhalten eine Rückmeldung, wenn Sie Lernziele erreicht haben
• Optimalerweise setzten sie sich Ziele für ihre Weiterbildung selbst
• sie erhalten ein konkretes, persönliches, individuelles und zeitnahes Feedback zu ihren Ergebnissen oder zu den gemeinsamen Teamergebnis

Alle Aspekte wirken sich signifikant auf den Lernerfolg aus.

Wirkung der PERMA-Lead-Faktoren, Eigene Darstellung, Daniel Kleditzsch, In Anlehnung an die Abb. 4.2: PERMA-Lead-Modell für Positive Leadership (Ebner, 2019, S. 70)

Unsere Hypothese

Vor dem Hintergrund der beschriebenen Effekte auf die Lernkultur in Unternehmen vermute ich, das Positive Leadership sich nicht nur förderlich auf den Lernerfolg und die Gesundheit auswirkt, sondern damit auch auf den Umsatz de Unternehmens. Dieser Zusammenhang ist derzeit noch nicht wissenschaftlich belegt. Künftige Forschungen müssen dem erst nachgehen.
Aber die Vermutung liegt nicht nur aus den geschilderten Zusammenhängen und unseren bisher beobachteten Effekten in der Erwachsenenbildung nahe, sondern scheint auch mit Blick auf die Positive Bildung vielversprechend.

In diesem Teilgebiet der Positiven Psychologie wurden die Effekte auf Kinder und Jugendliche untersucht. Dabei wurde intensiv der Frage nachgegangen, wie ein Bildungssystem gestaltet sein muss, damit das Wohlergehen der Schüler gefördert und gleichzeitig Fähigkeiten und Kompetenzen für ein erfülltes und produktives Leben vermittelt werden.

Umfangreiche Forschungen in diesem Kontext zeigen beispielsweise, dass Wohlbefinden signifikant zu körperlicher Gesundheit, Kreativität, Innovation, Produktivität und sozialen Beziehungen beiträgt. Einen einführenden Überblick hierzu vermittelt der Aufsatz „Positive Education: Educating for academic sucess and for a fulfilling Life“ von Alejandro Adler.

Zum Anschluss: Kollaboratives und konnektivistisches Arbeiten & Lernen werden unmittelbar miteinander verzahnt

Die enge Verzahnung von Lernen & Arbeiten ist z.B. über Microsoft Teams und seine zahlreichen App-Integrationen bereits heute machbar. Die richtige Strukturierung und Verknüpfung verschiedenster Apps bzw. Tools hilft dabei, die notwendigen Gestaltungsfreiräume zur Entfaltung der Potenziale etwa in Form von gemeinsamen Lernboards im „Kanban-Stil“ bereitzustellen. Auf dieser Basis kann die „Geber-Kultur“ erfolgreicher Teams zum selbstgesteuerten und selbstorganisierten Lernen in die digitale Lern- und Arbeitswelt von heute transformiert werden.

Dabei können das Arbeiten und das Lernen beispielsweise in Microsoft Teams unmittelbar innerhalb eines Kanals über Chat, Videokonferenz und verschiedenste Registerkarten, wie MIRO, Trello usw., d.h. je nach individuellem Bedarf integriert werden.

Um Ihren Bedarf genau zu definieren und die passenden Tools zum Umgang damit herauszufinden, stehen wir von JOLECO Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Seite. Sprechen Sie uns einfach an, damit Sie auch in Ihrem Team Positive Leadership erfolgreich umsetzen.

Sowohl die Lehrenden als auch die Lernenden müssen sich mit dem modernen Lernen auseinandersetzen und neue Wege ausprobieren. Ursachen hierfür sind nicht nur kurzfristig bedingte Anpassungen aufgrund der Corona-Pandemie, sondern insbesondere auch die Anforderungen an berufstätige Erwachsene in allen Branchen durch die digitale Transformation. Dabei gilt es für Anbieter von Lerndienstleistungen kreativ Lernformate und -angebote zu entwickeln, die auch nach der akuten Corona-Phase pandemiesicher umsetzbar sind.

Doch wie sehen diese modernen Lernformate aus? Ist Blended Learning eine Lösung und wenn ja, wie muss eine Schulung oder eine Weiterbildung im Blended Learning Format gestaltet sein?

Zunächst gilt es sowohl Formate wie auch Räume, die für diese Zwecke bisher genutzt wurden, neu zu denken und zu gestalten. Ein einfaches Übertragen des bisherigen Lernstoffes oder Ablaufes eines Lernangebotes in die digitale Welt gelingt keinen Falls. Die praktischen Erfahrungen vieler SchulungsteilnehmerInnen und DozentInnen bzw. TrainerInnen haben das in diesem Jahr nachdrücklich gezeigt.

Aber auch Aufgaben und Rollen sind neu zu besetzten. Dafür bedarf es Kreativität, Flexibilität und Mut. Ich bin davon überzeugt, dass es uns gelingen wird, diesen Weg zu gehen und neu zu gestalten. Wir müssen nicht alles wissen und nicht alles allein machen. Wir müssen uns trauen, uns zu öffnen und auf andere Menschen zu zugehen.

Blended-Learning in der Erwachsenenbildung

Wie kann das digitale Lehren & Lernen im Blended-Learning-Format gelingen?

Um diese Frage beantworten zu können, ist es notwendig, ein neues Verständnis zum Thema Lernen & Wissensvermittlung aufzubauen. Nur Wissen allein kann in den heutigen Zeiten nicht mehr sinnvoll angewendet werden. Es bedarf viel mehr der Entwicklung von Kompetenzen und von Haltung, welche wiederum dann mit dem erworbenen Wissen verknüpft werden muss, um die Fähigkeit auf der Ebene des Meta-Lernens zu entwickeln. Um diese Ziele erreichen zu können, bedarf es eines tiefergehenden Umdenkens und einer Neudefinition der Rollen und Aufgaben von Lehrenden und Lernenden.

Grafikbeschreibung: Meta Lernen

Ein neues Rollenverständnis ist notwendig

Dabei stehen die Lehrenden nicht mehr im Mittelpunkt des Lehr- & Lerngeschehens, sondern ihre intensive Begleitung der Lernenden, ihr Coaching, ihre gezielte Steuerung von Lehrzielen, Aufgaben und Tool-Anwendungen  sowie der partnerschaftliche Austausch mit den Lernenden auf Augenhöhe bekommen mehr Raum.

Auf der Seite der Lernenden verändert sich die Rolle insoweit, dass sie nicht mehr als Lernstoff-Konsumenten, sondern als MitgestalterInnen des Contents agieren. Dies führt zur mehr Selbstverantwortung und erfordert Selbststeuerung insbesondere bei der kollaborativen Erarbeitungen von Lösungen in neuen kreativen Prozessen, um das erworbene Wissen an alle Beteiligte weiterzugeben und die bisher bzw. dabei gesammelten Erfahrungen gemeinsam zu reflektieren.

Dadurch werden neue Konzepte der Bewertung bzw. der Benotung und der inhaltlichen Analyse der ausgearbeiteten Lerninhalte notwendig sein, um gezielter das reflektive Lernen zu stärken und weiter zu entwickeln.

Um diese Entwicklungen praktisch umsetzen zu können, bedarf es neben dem aktuellen pädagogisch-didaktischen Knowhow, agilen Formaten sowie dem Einsatz digitaler kollaborativer Tools.

Nur so wird das Lehren & Lernen im 21. Jahrhundert gelingen, um die erforderlichen Kompetenzen und Haltungen zu entwickelt und das Meta-Lernen gezielt zu fördern.

Das Blended-Learning-Format

Das Blended Learning ist ein Lernformat, bei dem – sehr einfach formuliert – eine Selbstlernphase des Lernenden mit einer Präsenzphase, an der die Lernende und der Lehrende synchron teilnehmen, kombiniert wird. Blended Learning beschreibt also die „äußere“ Struktur einer Schulung oder Weiterbildung.

Davon zu unterscheiden ist die „innere“ Struktur des Lernangebotes. Hierzu zählen insbesondere die angewandten Lernmodelle und pädagogisch-didaktischen Methoden, um die Lehr- und Lernziele zu erreichen.

Wenn wir von Blended-Learning sprechen, geht also insbesondere um den grundsätzlichen Aufbau und Ablauf einer Schulung oder Weiterbildung. Welche Möglichkeiten gibt es hier?

Beispiel 1: Einfache Struktur

 +  
Eine Selbstlernphase wird hier mit einer Präsenzphase kombiniert. Stellen Sie sich z.B. eine Produktschulung vor, bei der die TeilnehmerInnen im ersten Schritt in einer Selbstlernphase mit dem theoretischen Hintergrundwissen und den Basisinformationen des Produktes versorgt werden und am Präsenzschulungstag die praktische Umsetzung an und mit dem Produkt erfolgt; also geübt wird und die offenen Fragen aus der Selbstlernphase geklärt werden.

Je nach Schulungsziel, Hintergrundwissen der TeilnehmerInnen kann natürlich auch eine umgekehrte Reihenfolge Sinn machen.

Wichtig ist folgender Punkt: Auch die Präsenzphase kann Online durchgeführt werden z.B. mittels eines Virtual Classrooms, ZOOM oder einer TEAMS Videokonferenz usw.. Der Begriff Präsenz bezieht sich also auf das zeitlich synchrone Handeln von Lernenden und Lehrenden.

Beispiel 2: Mehrfache Struktur

 +   +  +   + …

Stellen Sie sich nun bitte statt einer Produktschulung eine berufliche Weiterbildung vor, die naturgemäß einen längeren Zeitraum in Anspruch nimmt. Auch diese kann sehr effektiv und sinnvoll im Blended-Learning-Format stattfinden. Hier werden mehrere Selbstlern- und Präsenzphasen miteinander kombiniert.

Egal ob für Ihre Schulung die einfache Struktur reicht oder Sie eine umfangreichere Weiterbildung mit mehreren Phasen planen, wichtig ist, dass die einzelnen Phasen inhaltlich und logisch sinnvoll aufeinander aufbauen und ineinandergreifen. Dies ist also die Herausforderung für Sie, wenn Sie die innere Struktur Ihrer Weiterbildung anlegen.

Zwei wichtige Anforderungen an das Blended-Learning-Format

Zwei Aspekte sind bei der Umsetzung von Blended-Learning-Formaten besonders wichtig:

Da ist zum einem die Begleitung. Was meine ich damit? Hier geht es darum, dass insbesondere in der Selbstlernphase, aber auch während einer gesamten Weiterbildung im Blended-Learning-Format eine Begleitung der Lernenden durch den Lehrenden erfolgen muss.

Auf die Hintergründe und meine praktischen Erfahrungen mit der Begleitung gehe ich gleich vertiefend ein.

Begleitung bedeutet aber auch einen gemeinsamen Raum genauer „Lernraum“ bzw. Lernumgebung auf der Basis eines digitalen Tools bereitzustellen, an dem Lehrende und Lernende während der gesamten Weiterbildung, d.h. über alle Phasen hinweg sich Treffen und austauschen können. Das gilt im besonderen Maße dann, wenn die gesamte Weiterbildung im Blended-Learning-Format Online stattfindet.

Das führt mich zum zweiten Aspekt: Sowohl für die Lernenden, aber auch die Lernenden ist es wichtig und für den Lernerfolg sowie die Lernmotivation mit entscheidend, nicht nur geeignete, sondern insbesondere einfach zu bedienende, d.h. benutzerfreundliche Tools zu nutzen. Diese müssen intuitiv zu bedienen sein.

Die Umsetzung des Blended-Learning-Formates ist bei uns in der JOLECO sehr stark auf die Begleitung der TeilnehmerInnen fokussiert. Diese Erkenntnisse haben wir auf unterschiedliche Weise gewonnen. Zum einem ist das ein Ergebnis der wissenschaftlichen Untersuchung (zu finden bei Pedocs)„Virtual and integrated learning concepts in continuing education in the health professions“ zum anderen eine empirische Erfahrung und Rückmeldung zahlreicher TeilnehmerInnen unserer Schulungen und Weiterbildungen. Aus diesem Grund empfehlen wir, dass sowohl die Selbstlernphase wie auch die Präsenzphasen durch die DozentInnen begleitet werden.

Was bedeutet das für die Praxis?

In der Selbstlernphase werden die Aufgaben so gestellt, dass wir beratend den TeilnehmerInnen zur Seite stehen; zum Beispiel mit reflektiven Fragen, Tipps, einem zusätzlichen Wissensimpuls oder einfach zu einem verabredeten Austausch z.B. via TEAMS-Videokonferenz.

Unsere Begleitung bedarf dabei keiner ständigen Präsenz als DozentIn, sondern wir verstehen es als einen gezielten Impuls. Genau aus diesem Grund sind wir als Lehrende in der Lernumgebung, d.h. im Lernraum aktiv. Wir regen Diskussionen an und stellen Fragen, um die wichtigen Reflexionsprozesse zu fördern. Wir bieten auch gezielt unsere Expertise an. Lassen aber die TeilnehmerInnen entscheiden, ob und zu welchen Themen diese gewünscht oder angefordert wird. Dieses Vorgehen ermöglicht den TeilnehmerInnen eine hohe Autonomie und Selbstbestimmtheit bei gleichzeitiger Sicherheit. Das stärkt das Verhältnis zwischen allen Beteiligten und fördert die Kompetenzentwicklung.

Die Präsenzphase, die wie bereits gesagt auch online stattfinden kann, basiert auf modernen didaktischen Methoden, die ebenfalls die Selbstverantwortung, Selbststeuerung und Problemlösung weiterentwickeln.

Die praktischen Aufgaben oder Gruppenaufgaben basieren auf realen Fragstellungen und Themen, die aus dem beruflichen Kontext eingebunden werden. So entstehen für die TeilnehmerInnen Netzwerke, in denen unternehmensübergreifend Lösungen für reale Probleme oder neue Ideen gemeinsam entwickelt werden. Das erworbene Wissen und die gemachten Erfahrungen werden dann der gesamten Gruppe zur Verfügung gestellt.

Alle Aufgaben sollten immer einen kollaborativen Kontext haben, auch bei Einzelarbeiten. Optimalerweise erhalten die TeilnehmerInnen ein unmittelbares Feedback und können ihren persönlichen Lernfortschritt messen. Die Reflexion des Lernprozesses findet durch Peer-Assessment, Peer-Group und in Diskussionen bei der Vorstellung der Ergebnisse durch die Lernenden statt. Dadurch werden außerdem soziale und personale Kompetenzen gestärkt und weiterentwickelt. Dabei spielen die persönliche Selbsteinschätzung und Selbstreflexion der Lernenden eine bedeutende Rolle bei ihrer persönlichen Weiterentwicklung.

Die Selbstlernphase wird durch Begleitung unterstützt.

Die Präsenzphase basiert auf kurzen Wissensimpulsen. Wissen wird gemeinsam erstellt, reflektiert und durch den Dozenten / die Dozentin ergänzt.

Die kollaborativen Gruppenarbeiten / Projektarbeiten werden durch die Fachexpertise des Dozenten / der Dozentin unterstützt und gemeinsam reflektiert. Die Netzwerkarbeit wird gezielt gefördert und unterstützt.

Es gibt nicht „DAS TOOL“, sondern es gibt ganz viele unterschiedliche Tools, deren Verwendung erst dann gut und sinnig ist, wenn sie ihren Zweck erfüllen! Deshalb kommt es auf die beabsichtigte Aufgabenstellung und das Ziel an.

Das Blended-Learning- Format bedarf einer Lernumgebung, die für die gesamte Lernzeit bzw. Lehrgangszeit z.B. über 2 Tage oder mehrere Wochen zur Verfügung steht. Den TeilnehmerInnen muss ein schneller und reibungsloser Zugriff ohne zusätzliche Hürden auf die Lerninhalte, auf die Aufgaben und den Austausch mit allen Beteiligten möglich sein. Andernfalls steigen erfahrungsgemäß schnell Frustration und Unlust. Der Lernerfolg ist dann massiv gefährdet.

Bei JOLECO® arbeiten wir z.B. sehr gerne mit Microsoft Teams und nutzen diesen digitalen Raum als Arbeits- & Austauschplatz z.B. für unser Projekte, die Produktion von Lerninhalten oder unsere Kommunikationen – ja sogar für unserer Weiterbildungen.  Für die TeilnehmerInnen gibt es hier den besagten Raum für Diskussionen, den virtuellen Unterricht sowie für die Präsentation der Ergebnisse aus den Aufgaben. Einzel- und Gruppengespräche in Form von Chat sowie die Videokonferenzen werden gern von allen Beteiligten genutzt.

Unterstützende Apps z.B. für die Erstellung von Lerninhalten (z.B. Video Prezi, Lob, Aufkleber, Miro, MURAL, Trello, Adobe Creative Cloud, PowerPoint, Mind Map, Wiki, Whiteboard etc.) oder zum kollaborativen Arbeiten wie z.B. Miro, MS-Whiteboard, Mural, Trello usw. werden direkt eingebunden, damit eine intuitive Nutzung möglich ist. TEAMS kann zudem als App auf das Arbeitsgerät bzw. mehrere Geräte heruntergeladen werden und sofort in der persönlichen Umgebung der TeilnehmerIn zeit- und ortsunabhängig genutzt werden.  Es zeigt sich immer wieder, dass durch die Nutzung der App die Interaktion steigt, insbesondere wenn eine Begleitung durch den Lehrenden während der gesamten Zeit der Weiterbildung und explizit also auch in der Selbstlernphase stattfindet. Deshalb spreche ich immer von einer „begleiteten Selbstlernphase“.

Um gehirngerecht Lernen zu können, bedarf es an Lernmaterialen und Aufgaben bzw. einer Vorgehensweise, die das Gehirn aufnehmen und bearbeiten kann. Ein wichtiger Aspekt dabei ist, dass die Lerninhalte in kurzen Sequenzen (Stichwort: MicroLearning) sowie mittels unterschiedlicher Medien wie z.B. Bilder/Fotos, handgezeichneter Grafiken, in Form von Videos und Podcasts sowie mit kurzen Texten aufbereitet sein. Natürlich nicht immer alles auf einmal! Aber vielfältig, um alle Sinne anzusprechen und in kleinen Häppchen! Ein bereits mehrfach ausgezeichnetes Beispiel hierfür ist die App KnowledgeFox®, die sich für die Selbstlernphasen optimal in eine Schulung bzw. Weiterbildung im Blended-Learning-Format einbinden lässt.

Alle eingesetzten Apps sollen auf jeden Fall barrierefrei und einfach zu bedienen sein, so dass alle Beteiligten die Möglichkeit haben, diese Angebote nutzen zu können.

Für das Blended-Learning eignet sich die Anwendung von Microlearning. Das fördert den Lernprozess, gibt den TeilnehmerInnen eine bessere Übersicht und unterstützt das Gehirn in der Aufnahme und Verarbeitung von Lerninhalten. Zudem lassen sich die Lernmaterialien, Lerninhalte effektiver und effizienter gestalten. Die Lernzielkontrolle kann auf unterschiedlicher Weise durchgeführt und dokumentiert werden. Ein gutes Beispiel aus unserer Praxis zum Thema Microlearning ist die Software KnowledgeFox®.