Positive Leadership

Lernen ist das neue Arbeiten!

Genau jetzt ist wieder so ein guter oder besser richtiger Zeitpunkt, um in Unternehmen mit Mut, aber auch Klugheit und Gelassenheit nach vorne zu schauen.

Da trifft (und das in so vergleichsweise kurzer Zeit nach der Finanzkrise 2008 schon wieder) ein „schwarzer Schwan“ Namens Corona-Pandemie auf den globalen Klimawandel mit seinen technologischen und ökonomischen Veränderungen sowie die disruptive Vehemenz und Geschwindigkeit der digitalen Transformation. Und diese Liste der „Stresstests“ ließe sich noch um weitere gewichtige Schlagworte wie z.B. Biotechnologie oder den demografischen Wandel in Deutschland erweitern. Es gibt also genug Chancen und Risiken, die in unserer uns bereits bekannten „VUCA-Welt“ (volatile, uncertain, complex, ambiguous) oder „BANI-Welt“ (brittle, anxious, non-linear, incomprehensible, BANI beschreibt nach einem Konzept von Jamais Cascio den Rahmen der Next Generation of Business) gleichzeitig wirken.

Da gilt es mal kurz inne zu halten. Und gerne stelle ich mir in diesen Momenten die Frage: Worauf kommt es jetzt gerade wirklich an?

Im Folgenden möchte ich dabei den Fokus auf die Fragen lenken: Was bedeutet das für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, auch unseres Unternehmens? Wie gelingt es, schnell genug bestehende Geschäftsmodelle auf Corona-/Post-Corona-Bedingungen anzupassen und/oder neue Geschäftsmodelle aufzubauen?

Allein als LeaderIn und Führungskraft gelingt es keinesfalls! Da müssen alle MitarbeiterInnen und Führungskräfte mit ins Boot und gemeinsam anpacken.

Aus dem eingangs skizzierten Bild der „globalen Stresstests“ lassen sich natürlich viele wichtige Aspekte herausgreifen. Ich möchte den Blick auf die Digitalisierung lenken, weil sie als langfristiger Megatrend alle Unternehmen gleichermaßen betrifft – auch ohne Corona-Pandemie , die hier sogar wie ein „Beschleuniger“ wirkt.

Eine besondere Bedeutung kommt den internen Prozessen zu, wie Ushan Ganeshananthan und Ashish Madan – beide Partner der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft – in dem aktuellen Whitepaper „Vom Plus zum Muss – Wie die Digitalisierung in der neuen Normalität gelingt“ feststellen. Viele AngestelltInnen erledigen in bis zu 80% ihrer Arbeitszeit nur routinemäßige und repetitive Aufgaben. Es überrascht deshalb nicht, dass der „Ausbau Digitalisierung / Automatisierung Interner Prozesse“ bei 75% der TeilnehmerInnen einer KPMG-Umfrage ganz oben auf der Agenda steht (Ganeshananthan & Madan, 2020).

Diesen Automatisierungsprozess werden (müssen) Unternehmen mit dem Einsatz künstlicher Intelligenz kombinieren. In der Folge steigt sehr wahrscheinlich der Anteil an gestalterischen, kommunikativen, kreativen, lernenden und werttreibenden Aufgaben an der Arbeitszeit. Natürlich nicht überall gleichermaßen. Jedoch gewinnen emotionale, kommunikative, kollaborative und soziale Fähigkeiten Bedeutung jenseits der (manuellen) Routine und damit verbundene bisherige Fertigkeiten spielen eine wesentlich größere Rolle. Gleichzeitig steigt der Bedarf an digitalen Anwendungskenntnissen durch den Einsatz neuer Software und kollaborativer Tools, wie z.B. MS-Teams, Basecamp, Miro, Trello usw.

Lebenslanges Lernen wird zu einer zentralen Kompetenz in unserer Arbeitswelt. Dabei ist zwischen diesen beiden Bereichen zu unterscheiden:

• der akute Wissensbedarf und  dieVerbesserung von vorhanden Fähigkeiten im Sinne von Exploitation
• die Gewinnung bzw. Erkundung von neuem Wissen und neuer Fähigkeiten im Sinne von Exploration zur Innovation oder Erfindung neuer wertschöpfender Angebote des Unternehmens (Foelsing, 2021)

Beides wird unbedingt erforderlich sein.

Und nicht nur das: Kollaboratives und konnektivistisches Arbeiten & Lernen werden unmittelbar miteinander verzahnt werden.

Die Kernaufgabe für Führungskräfte wird es sein, MitarbeiterInnen schnell genug mit diesen Fähigkeiten auszustatten und die erforderlichen „Frei- und Lernräume“ bereitzustellen. Gelingt dies nicht, so befürchten ein Drittel von befragten TopmanagerInnen einer McKinsey-Umfrage, dass dies unmittelbare Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit und die Wettbewerbsfähigkeit haben wird (Baur, 2019).

In unserer Beratung und Begleitung von Unternehmen identifizieren wir immer wieder Hindernisse, die den Lernerfolg behindern. Kommen Ihnen die folgenden Beispiele vielleicht bekannt vor?

Unabhängig von der Branche und Größe eines Unternehmens stoßen wir im Kontext des Lernens häufig bei Führungskräften auf die Aussage: „Meine MitarbeiterInnen können das nicht.“

Dabei zeigen unsere Erfahrungen das Gegenteil: Die MitarbeiterInnen sind viel mehr an modernen Schulungsformaten inkl. digitaler Tools und generell an Innovationen in Bezug auf Produkte und Prozesse interessiert, als ihnen unterstellt wird. Dies bestätigen auch verschiedene Studien und Experteninterviews, wie das Institut der deutschen Wirtschaft e.V. in seiner KOFA-Studie 3/3019 berichtet.

Ich denke, dass es bei dieser Aussage vor allen Dingen auf das fehlende Wörtchen „noch“ ankommt. Es ist unser Ziel Führungskräfte in diesen Fällen zur Aussage zu motivieren: „Meine MitarbeiterInnen können das noch nicht.“ Den hinter diesem „noch“ steckt dann ein dynamisches Selbstbild als Führungskraft, wonach es durch Fleiß und Willen gelingt, „Grenzen zu überwinden und Neues zu lernen, also sich zu entwickeln“ (Dweck, 2006, Aktualisierte Ausgabe 2020, S. 27). Carol Dweck (Professorin für Psychologie an der Stanford University und führende Forscherin auf dem Gebiet der Motivations- und Entwicklungspsychologie) hat in ihren Forschungen und zahlreichen Studien festgestellt, dass unser Selbstbild von grundlegender Bedeutung ist, wenn es darum geht, wie wir uns (weiter)entwickeln.

Diesen Punkt halte ich persönlich für zentral, wenn es jetzt darum geht, MitarbeiterInnen schnell genug „Frei- und Lernräume“ zu ermöglichen, noch nicht genutzte Stärken und Potentiale zu entfalten.

Dabei sind sie eigentlich die naheliegende Quelle, bestehende Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln, ggfs. zu verwerfen  oder schrittweise neue wertschöpfende Perspektiven für KundInnen und Produkte aufzubauen.

Der folgende Zusammenhang ist in unseren Beratungen und für den Erfolg unserer KundInnen wichtig:

Der vorherrschende Führungsstil in einem Unternehmen beeinflusst die Organisationstrukturen mit seiner Governance, Regeln und die Prozesse. Diese werden durch uns als Führungskräfte gestaltet. Beides hat, wie die Beispiele oben in Ansätzen zeigen, maßgeblichen Einfluss auf die Lern- und Arbeitskultur und somit auf den Erfolg des Unternehmens.

Doch unter welchen Bedingungen entfalten Menschen ihr Stärken sowie Potentiale und erzielen bestmögliche Lernerfolge? Wie entfesseln wir also nun das Potential?

Den Ausgangspunkt dabei bilden die Führungskräfte und ihr Führungsstil selbst.

Als evidenzbasierter, ressourcen- und stärkenorientierter Führungsansatz bietet PERMA-Lead als ein integratives Modell von Positive Leadership aktuelle und praxistaugliche Handlungsansätze für Führungskräfte, um genau das zu ermöglichen. Schauen wir uns kurz die Hintergründe an:

Den evidenzbasierten Ausgangspunkt bildet die Positive Psychologie. In diesem vergleichsweise jungen, aber inzwischen intensiv erforschten Teilbereich der Psychologie, geht es um die Fragen „(…) was Menschen glücklich macht und welche Umweltbedingungen sie benötigen, um ihr volles Potential zu entfalten.“ (Ebner, 2021, S.20). Positive Leadership transportiert die Ansätze, Modelle und Erkenntnisse als Teilgebiet der Positiven Psychologie in den Führungskontext. Ein weiteres Teilgebiet ist z.B. „Positive Bildung“.

Unmittelbar aus dem Kontext der Positive Psychologie entwickelte M.E.P. Seligmann vor rund zehn Jahren mit dem PERMA-Modell den heutigen Standard, wenn es um Potential-Entfaltung geht. Jeder Buchstabe signalisiert einen Bereich als Voraussetzung, wenn es darum geht, dass Menschen ihr volles Potential entfalten können. Das Besondere dabei ist, das jeder einzelne Bereich beeinflussbar und messbar ist. Dadurch wird er für die alltägliche Führungspraxis greifbar und relevant.

Umfangreich wissenschaftlich validierte sowie für die tägliche Praxis von Führungskräften aufbereitete Informationen bietet die Literatur von Dr. Markus Ebner (Infos im Literaturverzeichnis am Ende des Artikels), der als Wirtschafts- und Organisationspsychologe an den Universitäten Wien und Klagenfurt lehrt. Und damit kommen wir nun vom PERMA-Modell zum PERMA-Lead: In rund drei Jahren gelang es Dr. Ebner und seinem Team, ein Positive Leadership-Modell zu entwickeln, das ausgehend vom PERMA-Modell (im Kontext der allgemeinen Positiven Psychologie) die positive Beeinflussung der fünf Bereiche des PERMA durch die Führungskräfte auf ihre MitarbeiterInnen messbar macht. Im Ergebnis konnten Dr. Ebner und sein Team aufzeigen, dass die Ausprägung jedes sog. PERMA-LEAD-Faktors einen erheblichen Einfluss auf die MitarbeiterInnen haben. Als ein Ergebnis seiner Arbeit formuliert Dr. Ebner, dass ein Positive Leader eine Führungskraft ist, “ … die durch ihr Führungsverhalten konkret das PERMA ihrer MitarbeiterInnen positiv beeinflusst“ (Ebner, 2019, S. 70).

Ökonomische Bedeutung der Positive Leadership

Die Positive Leadership eine validierte ökonomische Relevanz: Sie führt zu mehr Umsatz, was insbesondere auf die Potential-Entfaltung zurückgeführt werden kann und sie wirkt sich günstig auf die Gesundheit der MitarbeiterInnen aus, was im Zusammenhang mit der Förderung positiver Emotionen im Zusammenhang steht.

Relevanz der Positive Leadership für die Lern- und Arbeitskultur

Mit Blick zurück auf mein Schaubild „Führungsstil – Organisationsstruktur – Lern-& Arbeitskultur“ wirkt also das messbare Verhalten eines Positive Leaders sowohl auf die Gestaltung der Organisationsstruktur als auch maßgeblich auf die Lern- und Arbeitskultur.

Mit der folgenden Übersicht lege ich einen Fokus des PERMA/der PERMA-Lead-Faktoren auf die Auswirkung auf den Kontext des Lernens und der Weiterbildung in Unternehmen:

Faktor P: Positive Emotionen

• Positive Leader fördert: positive Emotionen
• Kerngedanke: Positive Stimmungen haben eine starke Wirkung auf Menschen und deren Leistungsfähigkeit sowie auch Gesundheit. Zudem verhalten sich positiv gestimmte Menschen kooperativer.
• Effekte auf die Lernkultur: Barbara Frederiksen zeigt durch ihre Forschung, dass Menschen sich signifikant eher auf Neues (also den Sinn des Lernens) einlassen, wenn sie in einer positiven Emotion sind.

Faktor E: Engagement

• Positive Leader fördert: die individuellen Stärken seiner MitarbeiterInnen
• Kerngedanke: Schnittmenge zwischen individuellen Stärken der MitarbeiterInnen und den Stärken, die für die Erreichung der Unternehmensziele und -Vision hilfreich sind, finden.Stärken können allerdings nur dann positiv ausgelebt werden, wenn die Organisationsstruktur Handlungs- und Gestaltungsspielräume bietet.
• Effekte auf die Lernkultur: Stärken zu stärken bzw. diese ausbauen zu können, motiviert Menschen sehr stark, um Neues zu lernen und die eigenen Grenzen zu verschieben.
  Die Kenntnisse über die im Unternehmen vorhandenen Stärken und Kompetenzen sind die Voraussetzung dafür, um diese mit der Unternehmens-strategie abzugleichen und daraus bedarfsspezifische und individualisierte Weiterbildungsmaß-nahmen und Lernimpulse abzuleiten.

Faktor R: Relationship

• Positive Leader fördert: eine wertschätzende Atmosphäre und ein gegenseitig unterstützendes Miteinander im Team
• Kerngedanke: Der US-Psychologe Adam Grant identifizierte den gegenseitigen Support in einem Team als stärksten Faktor dafür, was manche Teams erfolgreicher macht als andere. Es geht um die „Geber-Kultur“, in der einander bereitwillig gegenseitig z.B. durch Coachen, Lehren und Beraten geholfen und Wissen geteilt wird.
• Effekte auf die Lernkultur: Kooperation, Kollaboration & Konnektivismus sind die tragenden Elemente einer modernen Pädagogik-Didaktik und die Grundvoraussetzung für eine effektives und schnelles Lernen in unserer heutigen Arbeitswelt

Faktor M: Meaning

• Positive Leader fördert: das Sinnerleben in der Arbeit seiner Mitarbeiter-Innen
• Kerngedanke: Der Aspekt Sinn lässt die Verknüpfung der einzelnen Faktoren miteinander spürbar werden. Durch die Forschung wurden vier Faktoren identifiziert, damit Menschen ihre berufliche Tätigkeit als sinnvoll erleben:
  • Passung von Person und Tätigkeit
  • Passung von Zielorientierung, Werte und Normen von Person und Unternehmen
  • Gefühl, dass die eigene Arbeit bedeutsam ist
  • Gefühl, einer Gemeinschaft anzugehören

  Studien bestätigen, dass sich das Erleben von Sinnhaftigkeit signifikant auf den Arbeitserfolg auswirkt.

• Effekte auf die Lernkultur: Wenn Menschen verstehen, warum sie eine Weiterbildung besuchen bzw. nutzen, erleben sie deren Sinnhaftigkeit.
  Dies fördert die (intrinsische) Motivation und ist eine entscheidende Voraussetzung für einen nutzen-stiftenden bzw. wertschöpfenden Lernerfolg.
  Menschen werden leider immer noch oft zu Weiterbildungen geschickt, ohne genau zu verstehen, warum. Die zeitlichen und finanziellen Kapazitäten sind dann sehr wahrscheinlich verschwendet.

Faktor A: Accomplishment

• Positive Leader fördert: durch positives Feedback die Sichtbarkeit von Erreichten
• Kerngedanke: Menschen schöpfen Willen und Mut, um sich zu engagieren, wenn sie erleben und auch wirklich wahrnehmen, was sie durch eigenes Zutun erreichen können.
  Das heißt, es geht hier um das Erleben von persönlicher Selbstwirksamkeit.
  Neben weiteren Faktoren spielt vor allen Dingen das bereits beschriebene dynamische Selbstbild eine sehr wichtige Rolle.
• Effekte auf die Lernkultur: Dynamisches Selbstbild: „Ich kann das Lernen!“ vs. „Das kann ich nicht“. Mit welcher Einstellung wird das Lernen wohl gelingen?
  Weitere Aspekte sind hier im Lernkontext wesentlich:

• Menschen erhalten eine Rückmeldung, wenn Sie Lernziele erreicht haben
• Optimalerweise setzten sie sich Ziele für ihre Weiterbildung selbst
• sie erhalten ein konkretes, persönliches, individuelles und zeitnahes Feedback zu ihren Ergebnissen oder zu den gemeinsamen Teamergebnis

Alle Aspekte wirken sich signifikant auf den Lernerfolg aus.

Wirkung der PERMA-Lead-Faktoren, Eigene Darstellung, Daniel Kleditzsch, In Anlehnung an die Abb. 4.2: PERMA-Lead-Modell für Positive Leadership (Ebner, 2019, S. 70)

Unsere Hypothese

Vor dem Hintergrund der beschriebenen Effekte auf die Lernkultur in Unternehmen vermute ich, das Positive Leadership sich nicht nur förderlich auf den Lernerfolg und die Gesundheit auswirkt, sondern damit auch auf den Umsatz de Unternehmens. Dieser Zusammenhang ist derzeit noch nicht wissenschaftlich belegt. Künftige Forschungen müssen dem erst nachgehen.
Aber die Vermutung liegt nicht nur aus den geschilderten Zusammenhängen und unseren bisher beobachteten Effekten in der Erwachsenenbildung nahe, sondern scheint auch mit Blick auf die Positive Bildung vielversprechend.

In diesem Teilgebiet der Positiven Psychologie wurden die Effekte auf Kinder und Jugendliche untersucht. Dabei wurde intensiv der Frage nachgegangen, wie ein Bildungssystem gestaltet sein muss, damit das Wohlergehen der Schüler gefördert und gleichzeitig Fähigkeiten und Kompetenzen für ein erfülltes und produktives Leben vermittelt werden.

Umfangreiche Forschungen in diesem Kontext zeigen beispielsweise, dass Wohlbefinden signifikant zu körperlicher Gesundheit, Kreativität, Innovation, Produktivität und sozialen Beziehungen beiträgt. Einen einführenden Überblick hierzu vermittelt der Aufsatz „Positive Education: Educating for academic sucess and for a fulfilling Life“ von Alejandro Adler.

Zum Anschluss: Kollaboratives und konnektivistisches Arbeiten & Lernen werden unmittelbar miteinander verzahnt

Die enge Verzahnung von Lernen & Arbeiten ist z.B. über Microsoft Teams und seine zahlreichen App-Integrationen bereits heute machbar. Die richtige Strukturierung und Verknüpfung verschiedenster Apps bzw. Tools hilft dabei, die notwendigen Gestaltungsfreiräume zur Entfaltung der Potenziale etwa in Form von gemeinsamen Lernboards im „Kanban-Stil“ bereitzustellen. Auf dieser Basis kann die „Geber-Kultur“ erfolgreicher Teams zum selbstgesteuerten und selbstorganisierten Lernen in die digitale Lern- und Arbeitswelt von heute transformiert werden.

Dabei können das Arbeiten und das Lernen beispielsweise in Microsoft Teams unmittelbar innerhalb eines Kanals über Chat, Videokonferenz und verschiedenste Registerkarten, wie MIRO, Trello usw., d.h. je nach individuellem Bedarf integriert werden.

Um Ihren Bedarf genau zu definieren und die passenden Tools zum Umgang damit herauszufinden, stehen wir von JOLECO Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Seite. Sprechen Sie uns einfach an, damit Sie auch in Ihrem Team Positive Leadership erfolgreich umsetzen.