„Führung ist komplex, Führung ist anspruchsvoll, Führung heißt Verantwortung übernehmen, Führung ist eine Herausforderung…“  Das alles hören wir sehr oft – mit der Konsequenz, dass sehr viele unterschiedliche Bilder von Führung oder Nicht-Führung entstehen.

Wir bei der JOLECO haben deshalb einen systemischen Kompetenz-Entwicklungsprozess für Führungskräfte entwickelt, um individuell, unternehmensbezogen und zielgerichtet Führungskräfte in ihrer Kompetenzentwicklung zu unterstützen. Wichtig vorab: Wir entwickeln keine idealisierten Führungskräfte, sondern unterstützen sie in ihrem persönlichen Entwicklungsprozess. Diese kleine Unterscheidung ist von großer Bedeutung, wenn wir Menschen auf Augenhöhe begegnen wollen.

Aber was ist wirklich Führung in der heutigen schnellen, oft unübersichtlichen Welt mit ihrem rasanten technologischem Fortschritt, demografischem Wandel und einerseits schwindenden, aber anderseits neu enstehenden Märkten? Was genau benötigen Führungskräfte, um Teams und Unternehmen zu führen, weiterzuentwickeln und dabei selbst resilient zu bleiben?

Die Antworten sind oft komplex und abstrakt, da Führung im Sinne von Moderation, Prozessbegleitung, Begleitung von gruppendynamischen Prozessen und ausgeprägten emotionalen Kompetenzen nur schwer greifbar ist. Und zusätzlich sollen Führungskräfte noch stets ein gutes Vorbild für ihre Mitarbeiter*innen sein. Schon allein die Komplexität ihrer Rolle und der hierfür benötigten Kompetenzen lässt viele Führungskräfte im Hamsterrad gefangen bleiben oder macht sie unsicher.

Deshalb sollten wir alle einflussnehmenden Faktoren sortieren, neu zuordnen und an manchen Stellen durch neue Handlungen ersetzen, damit das Gefühl der Unsicherheit und Ohnmacht sich nicht ausbreitet und Führungskräfte stets handlungsfähig bleiben.

Schritt 1: Kompetenzerfassung

In vielen Gesprächen mit Führungskräften nehme ich wahr, dass sich Führungskräfte oft als nicht immer oder nicht mehr wirklich kompetent erleben. Das ist jedoch nur eine Empfindung, die aufgrund der vielen neuen, komplexen und sich schnell veränderbaren Aufgaben entsteht.

Deshalb machen wir in einem ersten Schritt sichtbar, was bereits vorhanden ist. Wir fangen den Kompetenzprozess basierend auf einem Kompetenzmodell mit einer Selbst- bzw. Fremdeinschätzung, mittels ValCom- Software, des aktuellen vorhandenen Handlungskompetenzen an. (Kompetenzmodell von Erpenbeck & Heyse, durch Sauter & Sauter weiterentwickelt. Dies ist eine greifbare und sinnvolle Gesprächsgrundlage, die zeigt, wie viel bereits vorhanden ist. Allein dieser Vorgang ist häufig ein Schlüssel zum Zugang der eigenen Ressourcen.

Schritt 3: Umsetzung der Maßnahmen

Nun geht es an die Umsetzung: Durch konkrete Maßnahmen, die mit der eigenen Praxis und den damit verbundenen Herausforderungen verknüpft sind, lassen sich praxisbezogene Entwicklungsmaßnahmen erstellen. Die Führungskräfte haben damit die Chance, durch das Ausprobieren und Erleben von neuen Handlungen sowie einen retrospektiven Begleitprozess, ihre Kompetenzen bewusst weiterzuentwickeln. Diese Prozesse stärken das Selbstbewusstsein und die Selbstführung.

Menschen werden dadurch resilienter und lernen mit neuen Herausforderungen gezielt und reflektiv umzugehen. Sie lernen bewusst weiter und nutzen ihre Erfahrungen in ihren Führungsaufgaben sowie bei der Führung von Mitarbeiter*innen. Wer nämlich achtsam mit sich selbst umgeht, kann achtsamer mit Mitarbeiter*innen umgehen. D.h. wenn ich auf meine Kompetenzen und Fähigkeiten achte, diese gezielt anwende und weiterentwickle, werde ich meinen Mitarbeiter*innen das gleiche zutrauen bzw. ihre Kompetenzen stärken. Dieses „win-win“ führt zu einer entspannten Atmosphäre, mehr Vertrauen und mehr Identifikation mit dem Unternehmen.

Wichtig ist, dass dieser reflektive Begleitprozess in einem für die/den Coachee geschützten Raum stattfindet. Positive Erfahrungen machen wir damit, wenn die Führungskraft der/des Coachees punktuell eingebunden wird, um so die Verbindlichkeit der vereinbarten Aufgaben und Entwicklungsprojekte zu stärken.

Schritt 4: Auswertung der Kompetenzentwicklung

Zu einem späteren Zeitpunkt kann die Kompetenzerfassung wiederholt werden, so dass die Ergebnisse der Entwicklungsmaßnahmen validiert werden können.

Der neue Stand kann dann als Ausgangsbasis für weitere Entwicklungsschritte dienen. So können Führungskräfte gezielt und bedarfsorientiert begleitet werden und die nötigen Handlungskompetenzen im realen Kontext weiterentwickelt werden. Erfahren Sie, wie unsere Kunden und JOLECO im Alltag bei der Werte-und Kompetenzerfassung zusammenarbeiten.

Wir begleiten Sie gern auf Ihrem persönlichen Entwicklungsweg. Sprechen Sie uns an!

Unsere Welt ist komplexer, mehrdeutiger und an vielen Stellen unvorhersehbarer geworden. Digitale Geschäftsmodelle haben in allen Branchen und auf allen Ebenen, diese Veränderungen vorangetrieben und häufig bisherige Erfolgskonzepte in Frage gestellt. Dieses Phänomen beschreiben wir als Digitale Transformation. Die Corona-Krise hat diese Entwicklungen nochmals beschleunigt.

Herausforderung, aber vor allem Chance

Das bietet für Unternehmen, neben dem Fokus auf krisensichere Geschäftsmodelle und Prozesse, eine Vielfalt an neuen Chancen – insbesondere in Bezug auf:

• die Art und Weise, wie wir in Unternehmen zusammenarbeiten (u.a. im Remote- oder Homeoffice, der verstärkte Einsatz kollaborativer Tools wie Teams, Slack, Trello, Miro usw.)
• die Art und Weise, wie mir wir unseren Kunden interagieren
• die Entwicklung und Markteinführung neuer (digitaler) Geschäftsmodelle.

Damit Unternehmen diese Chancen nutzen können, müssen die Führungskräfte und Mitarbeiter*innen über zum Teil andere, aber mehrheitlich weiterentwickelte Kompetenzen verfügen und diese anwenden können. Noch mehr, als dies in bisher stabilen Umgebungen und Gesellschaften erforderlich war.

Dabei geht es nicht nur um Digitale Tools und deren Beherrschung! Das digitale Tool ist immer nur ein Instrument bzw. Mittel zum Zweck. Vielmehr stehen die Menschen, also unsere Kund*innen und Mitarbeiter*innen, und die Prozesse im Fokus. Erst dann kommt das digitale Tool.

Kompetenzen bekommen besondere Rolle

Das bedeutet, dass insbesondere zwei Kompetenzen eine besondere Rolle bei der erfolgreichen Gestaltung der digitalen Transformationen spielen:

• Soziale Kompetenzen wie „teamorientiertes Handeln“, „problemlösendes Handeln“ oder „kollaboratives Handeln“, die bei der Remote-Zusammenarbeit, bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle oder bei der Entwicklung von Teams mehr Sicherheit in einem unsicheren Umfeld geben.
• Personale Kompetenzen wie „eigenverantwortliches Handeln“ oder „selbstorganisiertes Handeln“, um selbständig kreative Lösungen in einer durch zunehmende Schnelligkeit, Mehrdeutigkeit und Ergebnisoffenheit geprägten Arbeitswelt zu finden, ohne die persönliche Resilienz aus den Augen zu verlieren und von steigenden Anforderungen aufgrund komplexer Ereignisse und Zusammenhänge „überrollt“ zu werden.

Deshalb handelt es sich bei diesen Kompetenzen nach unserer Auffassung und Ansatz nicht um „digitale Kompetenzen“, sondern um Kompetenzen für die Transformation in eine digitale Arbeitswelt.

Eigene Kompetenzen sichtbar machen und weiterentwickeln

In einem gemeinsamen Praxisprojekt mit unserem Netzwerkpartner Prof. Dr. Werner Sauter vom ValCom^®-Institut haben wir das Werte- & Kompetenzmodell auf die Anforderungen der digitalen Transformationen angepasst. Daraus sind spezifische Fragebögen zur Erfassung der Werte und Kompetenzen für die Digitale Transformation entstanden. Mehr fachliche Hintergrundinformationen beschreibt Werner Sauter in seinem Blog.

Damit kann der aktuelle Stand der Kompetenzen für die digitale Transformation auf individueller Ebene und / oder Teamebene sichtbar, besprechbar und je nach Bedarf gezielt entwickelbar gemacht werden.

Wie können Sie jetzt davon profitieren?

Um sich in einem ersten Schritt ein persönliches Bild über Ihren individuellen Stand und die Entwicklungsziele von Kompetenzen zur Digitalen Transformationen zu machen, bieten wir Ihnen zwei Optionen an:

Für die Erfassung benötigen Sie ca. 15 Minuten.

Lebenslanges Lernen wird zu einer zentralen Kompetenz in unserer Arbeitswelt. Dabei sind unbestritten, dass der Umfang des verfüg- und nutzbaren Wissens und die Geschwindigkeit des Zugewinns an neuem Wissen, genauso signifikant steigen, wie die Intensität an Veränderungen, die wir weltweit im 21. Jahrhundert erleben. Und das Ganze bereits auch schon ohne eine Corona-Pandemie, die uns alle mit neuen und unerwarteten Herausforderungen konfrontiert.

Diese Veränderungsintensität macht die Vorhersehbarkeit und Prognostizierbarkeit von Ereignissen sowie die dafür geeigneten Strategien für Unternehmen und natürlich für die gesamte Gesellschaft schwieriger, mehrdeutiger, komplexer, aber eben auch unsicherer. Mit dem Akronym „VUCA-Welt“ beschreiben wir seit Jahren ganz zutreffend, wie ich finde, diese Situation.

Mit klassischem Vorratslernen können die Mitarbeiter*innen nicht auf die zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden.

In Unternehmen stellt sich dadurch die wichtige Frage, welches Wissen, welche Fertigkeiten und welche Kompetenzen mit Blick auf die Zukunft auszubilden, weiterzubilden, zu trainieren oder zu coachen usw. sind.

Detailliert und vollständig prognostizierbar ist dieser Bedarf nicht mehr. Dies hat zur Folge, dass es in Unternehmen darauf ankommen wird, Führungskräfte und Mitarbeiter*innen für das Handling von neuartigen und unsicheren Situationen zu stärken. Rolf Arnold spricht in diesem Zusammenhang von einer „Pädagogik der Kompetenzstärkung“ (Arnold, 2017, S. 82).

Bei diesen Lernkonzepten für konkrete Entwicklungsmaßnahmen kann es nicht mehr um detaillierte vorweg genommene Abbildungen des erwarteten Wandels gehen. Vielmehr kann es nur darum gehen,

Menschen benötigen demnach Kompetenzen und damit Werte als Ordner und Struktur, um damit selbstorganisiert und selbstverantwortlich umgehen zu können.

Die Antwort lautet: Handlungskompetenzen.

Im Folgenden gehe ich von dem Kompetenzbegriff nach John Erpenbeck und Volker Heyse (2007) aus, der sich handlungsorientiert in der beratenden und betrieblichen Praxis bewährt hat. Dieser Begriff orientiert sich an den realen Herausforderungen und Problemstellungen in Unternehmen, Institutionen und NGO’s.

Demnach sind Kompetenzen Fähigkeiten, um in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln (Erpenbeck und Heyse 2007). Dieser Kompetenzbegriff und dieses Kompetenzmodell basieren auf dem Prinzip der Selbstorganisation.

Dabei bilden vier Basiskompetenzen einen geeigneten Rahmen: Personale Kompetenzen, Aktivitätskompetenzen, Soziale Kompetenzen und Methodische Kompetenzen. Erpenbeck & Sauter (2021) haben aktuell diese vier Basiskompetenzen in jeweils vier Teilkompetenzen mit konsequenter Handlungsorientierung, wie z.B. Selbstorganisiertes Handeln, kollaboratives Handeln, Erfahrungsorientiertes Handeln usw. untergliedert (Erpenbeck & Sauter,2021). Unter den Gesichtspunkten der Nachvollziehbarkeit und Transparenz wird das Werte- und Kompetenzmanagement für Unternehmen und ihre Entwicklungsmaßnahmen von Führungs- und Fachkräften damit noch handhabbarer und zielführender.

Unmittelbar verbunden mit Kompetenzen sind Werte, weshalb ich hierauf kurz eingehen möchte. Nach Sauter (2021) sind Werte Ordner, die menschliche Selbstorganisation bestimmen. Werte ermöglichen ein Handeln unter Unsicherheit, weil sie fehlendes Wissen überbrücken oder ersetzen. Sie schließen also die Lücke zwischen Wissen und Handeln. Werte sind die Kerne von Kompetenzen.

Die wirksame Entwicklung von Kompetenzen führt zu zahlreichen positiven Effekten für die Menschen. Nach Arnold korrelieren beispielsweise Kompetenzerfolge „… mit der Intensität erlebter Selbstwirksamkeit, Selbststeuerung und Selbstverantwortung – der grundlegenden Substanz von […] des lebenslangen Lernens“ (Arnold, 2017, S. 60).

Dies kann ich aus meiner beruflichen Praxis bestätigen. Die bewusste und erfolgreiche Entwicklung von Handlungskompetenzen führt bei Menschen zum persönlichen Erleben von Handlungsfähigkeit, Selbstwirksamkeit sowie Selbststeuerung und zeigt sich in einem gesteigerten Selbstwertgefühl, welches sich positiv auf die persönliche Gesundheit und Resilienz auswirkt.

Diese zusätzlichen Effekte sind für mich persönlicher Ansporn in meiner täglichen Arbeit mit Unternehmen, Menschen in ihrer persönlichen Entwicklung zu unterstützen. Wir bei JOLECO sprechen deshalb von „Für ein starkes Selbst in starken Unternehmen!“

„Werte und Kompetenzen können nicht in klassischen Seminaren vermittelt werden.“ (Erpenbeck & Sauter, 2021, S. 111) Viel mehr basieren sie auf langfristigen Lernprozessen bei der Bewältigung von realen Herausforderungen in der Praxis.

Im Fokus dieses neuen Zielbildes stehen selbstorganisiertes, selbstbestimmtes und selbstverantwortetes Lernen. Den Rahmen dafür wird mit einem Fokus auf informellem Lernen (ohne natürlich das notwendige formale Lernen im Kontext von der Vermittlung von Grundlagen- und Fachwissen sowie beruflichen Qualifizieren ganz aus dem Blick zu verlieren) Ermöglichungsräume (technisch z.B. als Learning Experience Plattformen (kurz: LXP)) und physischen Gruppen (z.B. als Learning Experience Groups) gebildet.

Das zunehmend verschmelzende Lernen und Arbeiten in diesen Ermöglichungsräumen wird dabei mit Lernkonzepten zur Kompetenzentwicklung, wie z.B. Social Blended Learning und Social Workplace Learning, gefüllt (Sauter, 2021). Innerhalb dieser Lernkonzepte werden formales Lernen, die z.B. in Workshops und mittels E-Learning stattfinden, mit informellem Lernen durch Transferaufgaben und in konkreten Praxisprojekten kombiniert.

Im Zuge des selbstgesteuerten und selbstorganisierten Lernens wandelt sich unsere Rolle als Dozent*innen, Trainer*innen und Coaches zum Lernbegleiter bzw. zur Lernbegleiterin.

Als Lernbegleiter*innen begleiten wir systemisch und reflektiv lernende Erwachsene in ihrer beruflichen Entwicklung und befähigen sie zu einem selbstgesteuerten sowie selbstbestimmten Lernen und persönlichen Entwickeln.

Wir navigieren Sie durch die Ermöglichungsräume, Seminar- und Workshop-Arrangements, E-Learning-Angebote und durch die vielschichtigen Lernarrangements des Social Blended oder Social Workplace Learning. Gleichzeitig unterstützen wir die Teilnehmer*innen bei Bedarf in der selbstorganisierten Planung sowie Steuerung ihrer persönlichen Entwicklungsprozesse. Lernbegleiter*innen erzeugen ein emotional positives Umfeld für die persönlichen, selbstorganisierten Lernprozesse und ermutigen die Teilnehmer*innen bei der Umsetzung ihrer Ziele.

Wie gelingt dieser Rollenwechsel? In meiner täglichen Praxis habe ich mit den folgenden einfachen Schritten schnell positive Effekte erzielt:

• Knüpfen Sie immer an dem Erfahrungswissen Ihrer Teilnehmer*innen an
• Praktische Übungen zum persönlichen Handeln und Erleben in den Mittelpunkt stellen und mit einer Reflexion verknüpfen
• Theoretische Impulse soweit wie möglich reduzieren
• Vielfältige Reflexionsmomente fördern, z.B. persönliche Entwicklungsziele, bisherige Lernerfahrungen, Was hat bisher schon gut funktioniert? Was nicht? …
• Begleitung und begleitendes Coaching, insbesondere beim E-Learning und in den Selbstlernphasen anbieten
• Gemeinsam mit dem Auftraggeber darauf achten, dass die Teilnehmer*innen möglichst freiwillig teilnehmen und auch wissen warum bzw. was der Sinn des Seminars ist
• Erreichtes, wie z.B. selbsterarbeitete Lösungen und Erfolge sichtbar machen
• Ergebnisse aus den Selbstlernphasen allen Teilnehmer*innen zugänglich machen
• Eine wertschätzende und positive Atmosphäre schaffen
• Vielfältige mediale Angebote/Formate bereitstellen (z.B. Video, Podcast, Handgeschriebenes, Sway usw.)
• Einfach zu nutzende und zugängliche Tools, wie z.B. MS-365 / Teams, MIRO, Easy Retro usw. für die kollaborative Zusammenarbeiten anbieten

Noch effektivere und professioneller Instrumente wie z.B. eine systemisch erarbeitete Lernbiografie oder Lernportfolien sind dann Teil einer professionellen Weiterbildung zum Lernbegleiter.

Bei uns, und damit meine ich JOLECO, startet ab September wieder der Online Zertifikatslehrgang „Lernbegleiter*in“. Hierbei haben wir die aus meiner Praxis erfolgswirksamen Elemente einem systematischen Prozess von sechs Schritten des*der Lernbegleiter*in-Prozesses integriert und aktuelle Forschungsergebnisse aus den Bereichen der Werte, Kompetenzen, Neurowissenschaft und Positiver Bildung bzw. Positive Psychologie aufgenommen.

Fazit

Im Kontext der Digitalen Transformation erfordern Future Learning & New Work die konsequente und zielgerichtete Entwicklung von Handlungskompetenzen für alle berufstätige Menschen, egal welcher Branche und Rolle. Gleichzeitig fördern Handlungskompetenzen das selbstorganisierte, selbstbestimmte und selbstverantwortete Lernen in informellen Lernkontexten und optimaler Weise an realen Herausforderungen in der Praxis.

Damit ändern sich die Anforderungen für Dozent*innen und Trainer*innen. Statt die klassische Wissensvermittlung, in teilweise immer noch frontalen Seminarsettings, rückt der Bedarf an eine systemische und reflektive Begleitung von lernenden Erwachsenen in den Mittelpunkt.