Daniel Kleditzsch

Eine „Führungskräfte-Werkstatt“ zur Entwicklung der Konfliktfähigkeit

Transformationsprozesse fordern Unternehmen heraus: neue Strukturen, wechselnde Prioritäten und steigender Zeitdruck erzeugen Reibungen – in Teams, im Leitungskreis, im Kundenkontakt und mit Lieferanten. Gleichzeitig wollen wir Chancen nutzen, Energie freisetzen und Orientierung geben. Genau hier setzt unsere Führungskräfte-Werkstatt an: Konflikte früh erkennen, konstruktiv nutzen und persönliche Konfliktfähigkeit systematisch ausbauen. Grundlage ist ein unternehmensindividuelles Konzept, das wir gemeinsam mit Personal- und Geschäftsleitungen auf Basis konkreter Praxisbedarfe entwickelt haben. Im Folgenden möchte ich Ihnen ein Praxisbeispiel zur Führungskräfteentwicklung vorstellen, wie wir es so oder so ähnlich bereits in mehreren Unternehmen umsetzen durften.

Erkenntnis im Leitungsteam: Handlungsbedarf bei schleichenden Konflikten

Der Impuls für die Konflikt-Werkstatt kam direkt aus dem Leitungsteam. In den Arbeitsteams traten regelmäßig Konflikte auf, die zwar oberflächlich angesprochen, aber selten wirklich geklärt wurden. So entstand über die Zeit ein regelrechter „Konfliktberg“, der durch viele kleine, oft verdeckte Mikrokonflikte zusätzlich wuchs. Diese Spannungen kosteten nicht nur viel Zeit, sondern auch spürbar Energie und Fokus. Die Zusammenarbeit litt unter mangelnder Lösungsorientierung, ineffektiven Meetings und Reibungsverlusten an Schnittstellen und in Prozessen – ein klarer Handlungsbedarf war entstanden.

Unser Ansatz: Kompetenzen sichtbar, handhabbar, wirksam machen

Kompetenz zeigt sich im Handeln. Deshalb starten wir mit klaren Beobachtungskriterien und einer schlanken Selbsteinschätzung: Wo stehen Ihre Führungskräfte aktuell? Welche Erfahrungen und Bedarfe bringen sie mit? Kurze Interviews liefern ein präzises Bild und machen relevante Alltagsindikatoren sichtbar.

Damit möchten wir aktuelle Bedarfe, praktische Erfahrungen sowie bisherige Kenntnisse im Umgang mit Konflikten erkennen. Auf dieser unternehmensspezifischen Ausgangsbasis haben wir dann insbesondere die folgenden Indikatoren für die Konzeption zugrunde gelegt:

• Aktiv zuhören – wirklich verstehen statt vorschnell reagieren
• Konflikte aus Beobachtungen ableiten – nicht aus Zuschreibungen
• Wertfrei beschreiben – Sprache als Schlüssel zur Deeskalation
• Perspektivwechsel ermöglichen – mehr Optionen durch mehr Sichtweisen
• Eigene Muster erkennen – Trigger, Automatismen, blinde Flecken
• Meta-Ebene einnehmen – im Moment und retrospektiv neue Handlungsoptionen entwickeln

Machen Sie unseren kostenlosen Selbsttest zu Ihrer Konfliktfähigkeit

Das Lerndesign: Dreistufig und handlungsorientiert

Kompetenzentwicklung findet durch aktives Handeln statt und braucht eine bewusste Auseinandersetzung mit Aufgaben. Die Reflexion der erlebten Aufgabe dient der Aufarbeitung der Lernerfahrung und zum Transfer in den beruflichen Alltag.

Die Integration der neu erworbenen Handlungsoptionen in die eigenen Handlungs- und Verhaltensmuster bedarf Zeit, Geduld und ein regelmäßiges Einüben.

Vor diesem Hintergrund haben wir im Kontext des handlungsorientierten Lernens ein dreistufiges Trainingskonzept umgesetzt:

1. Eintägiges Führungskräfte-Training
2. 90-minütiges Lerntransfer-Einzelcoaching mit jedem/jeder Teilnehmer:in ca. eine Woche nach dem Führungskräfte-Training
3. 2-stündige Praxisgruppe rund acht Wochen nach dem Lerntransfer-Einzelcoaching

Stufe 1: Führungskräfte-Training

Das eintägige Führungskräfte-Training haben wir beim Kunden vor Ort durchgeführt. Dabei lagen dem handlungsorientierten Training die folgenden Ziele zugrunde. Danach haben die Teilnehmenden:

• sich mit unterschiedlichen Konflikten im Führungskontext auseinander-gesetzt
• ihre persönlichen Wahrnehmungs- & Verhaltensmuster in beruflichen Konflikten reflektiert
• anhand von Praxisfällen unterschiedliche Perspektiven von Konflikt-Beteiligten eingenommen
• anhand einer praktischen Übung die Kollegiale Fallberatung als Instrument zur Konfliktlösung erlebt & kennengelernt
• Wissensimpulse zu verschiedenen Konfliktlösungsmodellen nach Friedrich Glasl im Kontext der praktischen Übungen diskutiert

Der Trainingstag folgt einer klaren Dramaturgie: kurze Begrüßung, fokussierende Blitzlichtrunde und transparente Zielsetzung. Danach arbeiten wir direkt mit den Erfahrungen der Teilnehmenden: In Kleingruppen und im Forum werden prägende Konfliktsituationen analysiert – sichtbar Gewordenes, unterstellte Motive, Dynamiken.

Im Kern stehen zwei Praxiswerkstätten mit echten Fällen aus dem Führungsalltag: Erst die systemische Aufstellung für Muster, Rollen und Wechselwirkungen, dann die Kollegiale Beratung für strukturierte, lösungsorientierte Next Steps. Dazwischen setzen wir präzise Theorieimpulse genau dann, wenn sie das Erlebte erklären und Handlungsoptionen erweitern.

Zum Schluss werden Ergebnisse gebündelt: Jede Führungskraft formuliert konkrete, terminierte nächste Schritte. Weniger Frontalinput, mehr Wirkung – echte Fälle, echtes Lernen, sofort umsetzbar

Stufe 2: Lerntransfer-Einzelcoaching

Ein bis zwei Wochen nach dem Führungskräfte-Training fanden für die Teilnehmenden die Einzelcoachings statt. Diese dauerten pro Führungskraft rund eineinhalb Stunden und fanden diesmal im Online-Setting statt. Hier haben wir das von uns entwickelte Lerntranfer-Einzelcoaching angewandt.

Ziel dabei ist es, jeden Teilnehmenden mit seinen persönlichen Erfahrungen, aktuellen Bedarfen und Herausforderungen individuell abzuholen. Das bedeutet auch, dass die Coachees für sich gezielt Lösungen zu aktuellen Herausforderungen mit Konflikten entwickelt haben, die sie dann zeitnah in ihren Führungsalltag umsetzen konnten. Dadurch erreichen wir einen möglichst hohen Lern- und Transfereffekt.

Hintergrund zum Lerntransfer-Einzel-Coaching

Unser neuentwickeltes Coaching-Konzept „Einzel-Coaching in Anlehnung an die „Wertschätzende Befragung“ („Appreciative Inquiry“ von David Cooperrider)“ wird sowohl an der persönlichen Situation der teilnehmenden Führungskräfte mit ihren individuellen Stärken und Ressourcen als auch an ihren individuellen Erlebnissen und Erfahrungen aus dem zuvor durchgeführten Führungskräfte-Training angeknüpft. Außerdem können die Teilnehmenden aufgrund der definierten Schrittfolge des „Lerntransfer-Einzel-Coaching“ ihre Aufmerksamkeit fokussiert auf ein oder mehrere individuelle und konkrete Lernziele ausrichten sowie weitere Umsetzungsschritte für ihren beruflichen Alltag planen.

Aufgrund unserer Praxiserfahrungen und dem sehr positiven Feedback der Teilnehmenden binden wir das Lerntransfer-Einzelcoaching regelmäßig in unseren unternehmensindividuellen Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte ein.

Stufe 3: Praxisgruppe

Rund acht Wochen nach den Lerntransfer-Einzelcoachings fanden die Praxisgruppen statt. Diese haben wir in diesem Fall ebenfalls wieder online durchgeführt.

Darin haben die Führungskräfte über ihre persönlichen Umsetzungserfahrungen im Alltag nach dem gemeinsamen Führungskräfte-Training und dem anschließenden Lerntransfer-Einzelcoaching berichtet.

Gemeinsam haben wir die Ursachen für die erzielten Erfolge reflektiert und an schwierigen Stellen gemeinsam weitere Lösungsschritte für den Alltag erarbeitet.

Aufgrund des erreichten Standes und auf Wunsch der Teilnehmenden haben wir außerdem einen vertiefenden Blick auf die Selbststeuerung in Konfliktsituationen geworfen.

Feedback der Teilnehmenden zum Gesamtkonzept

Alle Teilnehmenden berichteten darüber, dass sie das im Rahmen dieser Studie neuentwickelte Konzept und Lernangebot für sich als förderlich in Bezug auf den Transfer von Lerninhalten zur Konfliktlösung in den beruflichen Alltag erlebt haben. So wird besonders geschätzt, dass das Gruppentraining viele Perspektiven eröffnet und das Einzelcoaching individuell in die Tiefe geht – passend zur persönlichen Situation und zum konkreten Bedarf.

„Als Gesamtkonzept überzeugt mich das Format. Ich glaube, als einzelne Trainingsveranstaltung wäre es weniger wirkungsvoll gewesen.“

„Für mich war der Prozess sehr nahrhaft und eindeutig weiterbringend: Erst das Führungstraining, dann das Einzelcoaching – dort entsteht eine andere, sehr tragfähige Basis. Viele Themen lassen sich im Coaching besser ansprechen und klären, weil man in der Gruppe manches nicht sagt oder nicht annimmt. Im Einzelcoaching kann man offene Fragen verbinden und wirklich beantworten.

„Das Vorgehen hat mir sehr gut gefallen: Das Training schafft eine solide Grundlage, und im Einzelcoaching lassen sich die eigenen Themen intensiver vertiefen. Gerade bei Konflikten ist die Kombination sinnvoll – in der Gruppe entstehen zusätzliche Perspektiven, im Coaching wird es persönlich und konkret. Insgesamt ein stimmiges Konzept.“

Wie es weitergeht

Gemeinsam mit unseren Kunden haben wir die Ergebnisse dieses dreistufigen Vorgehens evaluiert Wir haben die teilnehmenden Führungskräfte dazu eingeladen, ihre Erlebnisse und Erfahrungen zu schildern. Dabei haben wir in der gemeinsamen Diskussion den Fokus daraufgelegt, was sich konkret im Umgang mit Konflikten verbessert hat und wie sie ihre erweiterten bzw. neuen Handlungsoptionen konkret einsetzen konnten.

Vom praktischen Nutzen und dem Erfolg dieser „Führungskräfte-Werkstatt“ waren alle überzeugt, so dass unserem Kunden für das weitere Vorgehen zwei Dinge wichtig sind:

1. Regelmäßiges Trainingsangebot für alle Mitarbeiter

Die Kunst Konflikte zu meistern betrifft alle Mitarbeitenden; sei es im Umgang mit Kolleg:innen, im Team oder auch mit Kunden. Deshalb werden künftig grundsätzlich alle Mitarbeitenden im Umgang mit Konflikten geschult und können ihre persönliche Konfliktfähigkeit weiterentwickeln.

Dieses Vorgehen ist eine wichtige Voraussetzung dafür, um zukünftig schon präventiv, d.h. insbesondere viel früher den „Druck aus den Kessel“ zunehmen. Situationen bzw. Prozesse, die ansonsten in tiefer eskalierende Konflikte gemündet wären, können dadurch möglicherweise frühzeitig erkannt und aufgefangen werden.

2. Supervision zur praktischen Fallarbeit

Die praktischen Fallarbeiten erleben unsere Kunden immer wieder als förderlich und produktiv. So auch hier.

Deshalb werden künftig für die Führungskräfte je Quartal eine Supervisionseinheit von 3 Stunden durchgeführt in denen von ihnen mitgebrachte Praxisfälle aufgearbeitet, konkrete Lösungsvorschläge entwickelt und sozusagen nebenbei die persönlichen Kompetenzen im Umgang mit Konflikten regelmäßig weiterentwickelt werden.

Außerdem gibt es wichtige Nebeneffekte: Diese regelmäßige und gemeinsame von und miteinander Lernen fördert gleich zeitig das gegenseitige Vertrauen und stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl im Kreise der Führungskräfte.

Erste einfache Schritte zum Konfliktmanagement

Stecken auch Sie als Führungskraft in angespannten Situationen und möchten verzwickte Situationen auflösen? Wir begleiten Sie gern – vom kompakten Training bis zum individuellen Lerntransfer. Machen Sie den Selbsttest oder vereinbaren Sie jetzt ein unverbindliches 30‑minütiges Gespräch, um Ihren Bedarf zu klären und die nächsten sinnvollen Schritte zu planen.

„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“

Vermutlich stammt dieses Zitat aus China. Ganz sicher ist das nicht. Aber unabhängig von seiner wirklichen Quelle steckt viel zeitlose Lebensweisheit darin. Mich ermutigt es dazu, in Zeiten des Wandels, Chancen zur positiven Gestaltung und Weiterentwicklung zu sehen.

Die täglichen Anlässe zum Wandel in bzw. von Teams sind vielfältig. Mal sind sie tiefergehend und von grundlegender Natur. Mal eher an der Oberfläche verortet. Im letzteren Fall kann eine kurze, aber klare Abstimmung im Team ausreichen, damit es produktiv weitergehen kann.

Bei den Buchhandlungen Straß und MÄX & MORITZ aus Baden-Baden ging es im Jahr 2024 jedoch um eine sehr grundlegende Veränderung: Die beiden Buchhandlungen mit ihren jeweils unterschiedlichen Kundenausrichtungen und Angeboten wurden in einem neuen Ladengeschäft in Baden-Baden zusammengeführt, dem EULENNEST.

Wird aus zwei Teams eins?

Es wurde also nicht nur ein neuer Ort gefunden, sondern auch die jeweiligen Leitungen und Teams, die beiden Arbeits- und Unternehmenskulturen sowie die bis dahin unterschiedlichen Prozesse und (liebgewonnene) Routinen wurden zusammengeworfen.

Die spannende Frage war nun, wie möglichst alle dazu bewegt werden können, Windmühlen zu bauen. Wie lassen sich Blockade-Haltungen und Widerstände so transformieren, dass sie nicht dem Bau von Mauern dienen, sondern als Wind die Windmühlen des Neuen antreiben?

Der Prozess zur Teamentwicklung

Ausgehend von unseren vielfältigen Praxiserfahrungen mit sehr unterschiedlichen Anliegen und Teamsituationen haben wir gemeinsam mit der Geschäftsleitung des EULENNEST den folgenden Weg eingeschlagen:

1. Vorgespräch mit der Geschäftsleitung

In einem sehr offenen Gespräch zur vertiefenden Auftragsklärung haben wir uns mit den beiden Geschäftsleiter:innen ausgetauscht, die die bisherigen Geschäfte jeweils allein geleitet hatten. Insbesondere wurden diese Themen besprochen:

• ihre Wahrnehmungen der aktuellen Situation des Teams am neuen Ort
• die aktuellen Herausforderungen, z.B. mit den neuen bzw. teilweise noch alten Prozessen
• ihre derzeitigen Ziele und langfristige Vision für das EULENNEST
• ihre persönlichen Erwartungen an den gemeinsamen Teamtag

Viele Aspekte wurden dabei durch unser Zuhören und dann (Nach-)Fragen geschärft. Allein dadurch wurde schon sichtbar, wie hilfreich ein externer Blickwinkel zuweilen sein kann.

Auf der Basis dieses Gesprächs konnten wir dann gemeinsam mit der Geschäftsleitung die konkreten Ziele für den Teamtag festlegen:

• Kenne ich meine Rolle und die der anderen in unserem neuen gemeinsamen Team?
• Sind mir meine Stärken bewusst und kenne ich die jeweiligen Stärken sowie Kompetenzen aller anderen Teammitglieder?
• Wie funktioniert aktuell unsere Zusammenarbeit und was werden wir künftig anders machen?

2. Zusammenkommen im Outdoor-Workshop

Anfang Oktober war es dann so weit. Für den Teamtag war diesmal ein Outdoor-Workshop das Mittel der Wahl. Die überraschend niedrigen Temperaturen und den leichten Nieselregen zum Beginn hatten wir eigentlich nicht bestellt.

Doch sobald es mit dem symbolischen Eintritt in einen gemeinsamen Kreis des Teamtages losging, klarte auch das Wetter auf und tauchte den Schwarzwald in eine friedliche und gelassene Szenerie des Loslassens, wie sie nur den Herbsttagen vorbehalten ist.

So wurde unser weiterer Weg in der Natur zur einer Quelle der Inspiration. An diesem Tag wurden andere als die gewohnten Perspektiven des beruflichen Alltags möglich.

„Der handlungsorientierte Ansatz überzeugt in der Unterstützung von Lern- und Entwicklungsprozessen durch seine enge Koppelung von Tätigkeit und Reflexion vor dem Hintergrund eines bio-psycho-sozialen Lernverständnisses. Ein differenzierter Blick auf die Nutzung von Erfahrungen, die implizite und explizite Wirkungen hervorrufen, wird zur Erweiterung von Handlungsmöglichkeiten genutzt. Ziel ist die bessere Passung von Handlungsmöglichkeiten zu Aufgaben und Zielen von Personen, Teams und Organisationen.“

Univ.-Prof. Mag. Dr. Günter Amesberger, Universität Wien
Quelle: Handlungsorientierte Personal-, Team- und Organisationsentwicklung nach IOA®

Für die Teamaufgaben hatten wir an verschiedenen Stationen vor allen Dingen analoge Methode eingeplant:

• Aufgabe 1: Weg der Stille mit konkreten Fragestellungen zur persönlichen Einstimmung auf den Teamtag
• Aufgabe 2: Gemeinsam einen Turm bauen mit Fokus auf die aktuelle Zusammenarbeit
• Aufgabe 3: Die Resonanzbildmethode nach Gisela Schmeer zum visuellen Lernen in der Gruppe mit Fokus auf die aktuelle Teamsituation und die jeweiligen wahrgenommenen Rollen der Teilnehmer:innen
• Gemeinsames Picknick: Alle Teilnehmer:innen hatten etwas persönliches mitgebracht. Beim genussvollen Essen in der gemeinsamen Mittagspause ergaben sich viele Gelegenheiten zum persönlichen Gespräch und produktiven Austausch außerhalb des Alltagstrubels.
• Aufgabe 4: Gemeinsame Skulptur-Arbeit mit Naturmaterial. Im ersten Schritt mit Fokus auf die aktuelle Organisation und Prozesse, im zweiten Schritt mit Blick auf das, was künftig sein kann. Alle brachten dabei ihre Gedanken und Vorschläge ein. Aus der Veränderung der Skulptur vom ersten zum zweiten Schritt konnte das Team konkrete Maßnahmen zur Umsetzung ableiten.
• Aufgabe 5: Stärkenmarkt mit Fokus auf vorhandene Ressourcen und Schätze – wer bringt welche Stärken in die gemeinsame Arbeit für zufriedene Kunden ein? Wer kann deshalb welche Aufgaben besonders gut übernehmen? An wen kann ich mich aufgrund welcher Stärken wenden?

Im Anschluss an jede Aufgabe wurden die persönlichen Erlebnisse und gewonnen Eindrücke gemeinsam im Forum reflektiert und mit Blick auf die Ziele des Teamtags aufgearbeitet, um sie in den beruflichen Alltag übertragen zu können.

Die Abschlussrunde spiegelten die vielfältigen Erkenntnisgewinne aller Teilnehmer:innen in Bezug auf das Team und die Organisation und ihre systemischen Wechselwirkungen wider.

3. Nachbesprechung der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen

Die Ergebnisse des Teamtags haben wir in einer umfänglichen Dokumentation mit vertiefenden Impulsen und den Fotos des Tages detailliert zusammengefasst. Darin hatten wir alle Vorschläge der Teilnehmer:innen des Teamtags ebenso wie unsere zusätzlichen Handlungsempfehlungen als Berater:innen in Bezug auf die weitere Team- und Organisationentwicklung erfasst.

Neben Maßnahmen, die sich aufgrund Ihrer großen Hebelwirkung langfristig auf die Entwicklung des EULENNEST positiv auswirken werden, haben wir in der gemeinsamen Nachbesprechung mit der Geschäftsleitung auch ganz einfache und konkrete Aktivitäten wie z.B. die Einführung eines KANBAN-Bords zur täglichen Aufgaben- und Prozessstrukturierung besprochen. Dadurch werden für alle Teammitglieder sicht- und spürbare Quick Wins möglich.

Wie kann es weitergehen

Das Zusammenwachsen und Weiterentwickeln von Arbeitsteams – umgangssprachlich häufig als Teambuilding bezeichnet – ist kein einmaliger Akt, z.B. an einem Teamtag, sondern findet im täglichen Zusammenwirken der Teammitglieder fortlaufend statt. Das gilt insbesondere dann, wenn neue Mitarbeiter:innen dazustoßen, neue Aufgabe und/oder Prozesse z.B. im Zuge der Digitalisierung hinzukommen oder auch Mitarbeiter:innen das Team bzw. das Unternehmen verlassen

Vieles geschieht dabei unbewusst und sollte deshalb bewusst durch Führungskräfte im Alltag sowie punktuell durch Berater:innen begleitet werden. Diese können mit ihren externen Impulsen eine zusätzliche Reflektionsfläche anbieten, die in einem mit Routinen eingeschwungenen Alltag nicht zur Verfügung steht. Dadurch werden neue Perspektiven, Gedankenanstöße und im besten Fall neue Initiativen möglich.

Um die Ergebnisse aus einem Teamtag im Alltag zu stabilisieren und eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Teams als Grundlage des Unternehmenserfolgs zu etablieren, schlagen wir die folgenden Schritte als FollowUp vor:

• Jour Fixe mit der Geschäftsleitung zum aktuellen Umsetzungstand der beschlossenen Massnahmen aus dem Teamtag und zu aktuellen Herausforderungen.
• Supervisionseinheiten mit dem Team und / oder der Geschäftsleitung, d.h. kurze (z.B. 2 bis 4 Stunden), aber regelmäßige Treffen (z.B. einmal im Quartal), um konkrete Praxisfälle, etwa aus der Kundenarbeit oder aus der Teamarbeit in Bezug auf Kommunikation, Kooperation, Konflikte usw. aufzuarbeiten und konkrete Lösungen zu entwickeln, um gemeinsam von und miteinander zu lernen.
• Teammeeting in einem kürzen Rahmen von z.B. von 3 bis max. 4 Stunden, um gemeinsam auf den aktuellen Umsetzungstandes des letzten Teamtages zu schauen sowie die aktuelle Art und Weise der Zusammenarbeit zu reflektieren und weiterzuentwickeln.

Aufgrund zahlreicher positiver Erfahrungen nutzen wir dafür beispielsweise die Methode des „Hausrundgangs“: Dabei durchstreifen die Teilnehmer:innen im Dialog verschiedene Zimmer. In den Zimmern setzen sie sich dann mit verschiedenen Fragestellungen auseinander und entwickeln dafür konkrete Lösungsvorschläge. Wie im wirklichen Leben kann jedes Haus aus verschiedenen Zimmern bestehen, so dass jeder Hausrundgang bedarfsorientiert und individuell gestaltet werden kann.

Mit einer sinnvoll abgestimmten Kombination dieser einzelnen Aktivitäten begleiten wir effektiv erfolgreiche Teams über einen längeren Zeitraum – auch über einen Teamtag hinaus.

Wann ist eine gezielte Teamentwicklung sinnvoll?

Ein Teamtag oder eine Teamklausur, ob draußen oder drinnen, bietet Raum für verschiedenste Anknüpfungspunkte einer bedarfsorientierten Teamentwicklung.

Neben einer Zusammenführung von mehreren Teams, wie in unserem Praxisfall, bei der das Teambuilding im Fokus stand, zählen zu diesen möglichen Anknüpfungspunkten insbesondere:

• Teamkultur, -normen & -regeln
• Teamziele
• effektive & wirksame Zusammenarbeit
• Teamspirit & -zugehörigkeit
• Kommunikation & Konfliktlösungsfähigkeit

Wo steht Ihr Team?

Stehen auch bei Ihnen Veränderungen an? Dann kann es für Sie eine Unterstützung sein, sich mit den folgenden Fragen zu beschäftigen:

• In welche Richtung wollen wir?
• Haben wir eine Vision davon, wie die Zukunft sein soll? Wie soll das Aussehen? Was werden wir dort wie erleben?
• Welche konkreten Ziele verfolgen wir und bis wann?
• Worin werden wir besser sein? Was brauchen wir dafür?
• Welche Kernfragen müssen wir uns dafür stellen?
• Wo gibt es Windmühlen und an welchen Stellen vielleicht Mauern?
• Woran werden wir uns im Veränderungsprozess orientieren können?
• Welche gemeinsamen Regeln werden bei uns verbindlich gelebt? Welche „geheimen“ Regeln gibt es vielleicht?
• Wann haben wir im Team das letzte Mal offen und konkret über die Art und Weise gesprochen, wie wir zusammenarbeiten?
• Gibt es Themen oder vielleicht sogar „rosa Elefanten“, die im Raum stehen und uns bremsen?